Minimizando os vieses inconscientes no processo de recrutamento e seleção

Successful team.
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Por Marcelo Souza, Sócio-Diretor do Grupo Soulan.

Como um dos speakers da segunda edição do DisruptHR tive como missão provocar o público – composto em grande parte por profissionais de Recursos Humanos – a pensar sobre o que realmente estão avaliando em seus programas de recrutamento e seleção.

O ponto de partida para o bate-papo foi tentar descobrir o que está por trás das avaliações realizadas, e também demonstrar que alguns processos podem não estar surtindo os efeitos esperados, simplesmente porque, muitas vezes, os profissionais não têm ideia do que buscam nos candidatos.

E para quem está lendo esse texto ansioso por encontrar a fórmula mágica para resolver todos os problemas de avaliações, sinto informar que não existe uma “receita do bolo” – muito pelo contrário! Mas espero provocar com algumas reflexões e assim, quem sabe, contribuir para tornar essa tarefa mais bem-sucedida.

Geralmente, as avaliações geralmente são baseadas apenas no histórico do candidato, deixando de lado aspectos mais importantes. Ou seja, quando avaliamos apenas isso, não conseguimos prever as reais chances de sucesso daquele profissional nas funções e habilidades que o cargo exige.

É essa reflexão que temos que fazer diariamente! Então, vamos trazer algumas estatísticas comprovando que a forma como estamos avaliando os candidatos pode não ser tão eficiente como precisamos.

As avaliações têm por objetivo apoiar os profissionais de RH na previsão dos resultados que os profissionais devem proporcionar para as empresas. Então, é claro que devemos continuar usando-as, mas podemos aprimorar o trabalho incluindo nessa busca dados diversos e complementares, capazes de nos levar ao profissional com as melhores competências.

Um estudo feito pela Universidade da Pensilvânia em 1998 e atualizado em 2016 confirma que quanto mais ferramentas utilizamos, maior é a chance de acertar em nossas previsões. O estudo ainda destaca que se não utilizamos nenhuma ferramenta e nos baseamos apenas nas experiências profissionais anteriores, a chance de acerto é de apenas 16%, ou seja, temos 84% de chance de errar em nossas seleções. Porém, quando incorporamos ferramentas à essa análise, podemos chegar a 65% de chances de acerto.

Aliando as ferramentas corretas aos sistemas de Inteligência Artificial de recrutamento e seleção, traremos para as empresas os profissionais pelo seu desempenho e competência. Mas de todas as propriedades que as avaliações nos proporcionam, na minha opinião a mais importante é o senso de justiça, porque se eu avalio as pessoas pensando apenas e tão somente nas competências delas, sem olhar para o nome, para o rosto, para o gênero, só avaliando realmente a competência, certamente a seleção será mais justa.

Isso não quer dizer que as pessoas devam ser transformadas em número, de forma alguma. Mas se eu trago para a minha realidade os perfis mais aderentes, baseado em dados e fatos, a chance de obter bons resultados é maior. E a tomada de decisão acontece sem que eu deixe o meu viés inconsciente interferir nas minhas escolhas.

É assim que proponho que os processos aconteçam, de uma forma muito mais racional. É claro que em algum momento a subjetividade terá que fazer parte de nossa decisão, mas quanto mais tarde isso acontecer, melhor será para o processo como um todo.

Para entendermos a eficiência disso, fizemos um levantamento de todos os profissionais que responderam nossa Análise de Perfil Pessoal, ferramenta baseada na metodologia DISC. Foram mais de 463 mil pessoas, sendo 274 mil mulheres e 189 mil homens, e descobrimos que não existem diferenças significativas nos traços comportamentais entre os gêneros.

No resultado, estatisticamente temos a mesma quantidade de homens e mulheres com alta Dominância! E o mesmo vale para os quatro comportamentos do DISC (Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade).

Realizamos também o estudo “Woman in Bussiness” com 137 líderes mulheres da Inglaterra, Holanda e Austrália, e o mesmo número de homens em igual posição. Comparamos os traços de liderança desses profissionais de acordo com o estudo do University College of London, baseado nos indicadores de High Potencial (personalidade) e Inteligência Emocional. E a conclusão ao analisarmos os traços de potencial de liderança relacionados à personalidade nos mostrou que não existem diferenças estatísticas significativas entre os gêneros.

Então estou querendo dizer que não existem diferenças entre homens e mulheres? Não, é claro que existem! Mas além das óbvias, que são as biológicas, e a neurociência que nos mostra que o comportamento do cérebro de cada um é diferente. Estou querendo dizer que, se estudarmos os traços de liderança para o mercado de trabalho, não existem diferenças em relação ao gênero.

E acrescento que a utilização de ferramentas de avaliação, de forma controlada e correta, pode ser o alicerce para a criação e desenvolvimento de políticas de valorização da diversidade nas empresas.

Enfim, o que sabemos realmente é que os melhores resultados vêm de equipes diversas e devemos contar com todos os avanços disponíveis para otimizar os processos da área de Recursos Humanos. Afinal essa área é crucial para o sucesso das ações de diversidade em qualquer organização.

EMPRESA ALTAMENTE RECONHECIDA