Papel de RH para uma cultura da ética e da cidadania na empresa

Selective focus of a female hand
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Texto de autoria de Marco A. Oliveira. Publicado originalmente no LinkedIn Pulse, em 23 de agosto de 2018.

Em sua palestra no Conarh (entre 14 e 16/08 p.p.), o procurador da República Deltan Dallagnol concitou os profissionais de RH a abraçarem a missão de “criar uma nova cultura organizacional e uma cultura de cidadania”, de forma a reforçar o exercício da responsabilidade social pela empresa e rejeitar firmemente a corrupção. “Para a gente romper esse ciclo vicioso”, advertiu ele, “é preciso ter colaboradores decididos a não pagar propina”.

É uma mensagem com a qual todos não apenas podemos, mas devemos concordar em gênero, número e grau! Todavia, cabe refletir sobre ao menos uma questão essencial que ficou sem resposta, no que concerne a essa fala do procurador da República:

Até que ponto o gestor de RH teria efetivo poder de ação para tanto, já que acima dele, na hierarquia, quase sempre existem um Conselho de Administração e um presidente ou CEO e, não raro, todo o C-level (quando o gestor de RH não é um diretor estatutário)?

É óbvio, portanto, que não é esse o fórum no qual Dallagnol deveria transmitir esse recado, não sendo tampouco o público do Conarh exatamente aquele que seria o principal receptor da mensagem. Cabe dá-la, de fato, aos empresários e aos acionistas e presidentes das empresas que operam no Brasil, instando-os para que, sob as penas da lei, escusem-se de agir como corruptores ativos ou compactuem com tentativas de aliciamento de corruptores passivos em potencial.

Isso quereria dizer, então, que o RH nada pode fazer a respeito? Não, não é bem assim!

Talvez o RH não disponha de um efetivo poder de coerção, que lhe permita impor à empresa um rigoroso regime de compliance. Mas um gestor de RH competente deve deter pessoalmente outro tipo de poder, baseado em seu conhecimento e sua qualificação profissional – com o qual poderá aumentar as chances de vir a ser ouvido e respeitado pelos dirigentes que se situam acima dele na hierarquia. E, nesse caso, esse gestor de RH sem dúvida contribuirá para evitar que a empresa se meta em trapalhadas éticas e trate, ao contrário, de buscar resultados relevantes sem ter, para isso, de manchar sua imagem ou vender sua “alma” ao diabo.

Ressalto que o órgão de RH de uma empresa precisa ser capaz de atuar intensamente em 10 áreas-chave, agrupadas em duas grandes classes, quais sejam:

(A) A classe das ações para a gestão das relações de trabalho (visando a manter o equilíbrio interno da organização):

1. rotinas legais e burocráticas;
2. atendimento a fatores higiênicos (salários, benefícios etc.);
3. apoio contínuo às unidades de linha; e
4. gestão das tensões e do clima afetivo interno.

(B) A classe das ações para a gestão do desenvolvimento humano e corporativo (visando a impulsionar a organização para elevar sua performance e crescer):

5. gestão do desempenho de indivíduos e equipes;
6. aquisição e gestão de talentos para o presente e o futuro;
7. gestão do conhecimento instalado na organização;
8. gestão de ações sociais relevantes e da cidadania corporativa;
9. gestão da permanente transformação da cultura organizacional;
10. aconselhamento e mediação permanente das relações políticas internas.

As três últimas áreas-chave, em especial a décima, têm tudo a ver com o tema abordado na sessão mencionada do Conarh.

EMPRESA ALTAMENTE RECONHECIDA